【我们想让你知道】
台湾的品牌经营者可能一开始就小看品牌工程的难度和风险。台湾的代工厂抬轿的工作做久了，对产品市场自认有一些了解，又掌握产品设计和制造的能力，难免起心动念想要自己坐轿子看看，於是走上自创品牌的道路。从代工的角色转换为品牌厂，好像从夥计变成老板，许多台湾厂商过去也有类似经验，虽然挑战颇高，也没什麽了不起，不过是自己当家做主、自负盈亏罢了…
文 /陈添枝
工厂思维难打动消费者
事实上，从代工到品牌，绝非夥计变老板可以比拟，而是从听命於一个特定客户，变成听命於一群不特定的消费者。客户的需求很清楚，语言相通；消费者的需求不明，也不知道要用什麽语言和他们沟通。台湾的品牌厂大部分失败於和消费者的沟通上。
代工企业经营的主力是工厂，工厂投资占去大部分企业的资源，买最好的设备，雇最好的工程师，把品质做到最好、良率做到最高是争取订单的最佳筹码。为了争取订单，企业设置一个业务部门，请几个业务员经营潜在的客户，无论是国内或国外的客户，服务到家。
当代工企业转为品牌企业时，业务部门必须转型为行销部门，行销的任务是和消费者沟通，让消费者知道我家的产品有什麽好，让消费者愿意尝试；透过尝试，慢慢累积品牌的忠诚度，创造重复购买的原动力。台湾的品牌行销经常做不到位，又退化到业务层次，无法和消费者直接沟通，只能和通路厂商沟通，经由通路间接和消费者沟通。但没有品牌力的产品，在通路上就会被放在阴暗的地方养蚊子；间接沟通不算行销。
台湾传统的企业文化轻行销
许多企业主认为好的产品自己会卖，不需要行销。产品不好，只靠一张嘴推销，在商场上会被鄙视。政府的产业发展政策也是重生产、轻行销，所有政府订立的租税奖励政策都只适用於「生产事业」，行销活动不在奖励的范围之内。当一个代工厂试图自创品牌时，即使建立了行销部门，该部门在企业组织内部的地位一般都低於制造部门。
照理说，品牌面向消费者，必须按照市场需求定位产品，所以行销部门应该引导产品制造的方向。但在台湾的品牌厂里，行销部门有产品主导权的情形极为罕见。我曾经在中国大陆访谈一位在大陆市场经营品牌（电脑监视器）的台商行销主管，他是大陆人，他感叹的说：「你们台湾公司，只有车间（工厂）思维，没有市场思维；用车间领导市场，像屁股领导脑袋，一蹋糊涂。」
所谓车间思维，就是执着於产品的功能和成本，而不问消费者在乎什麽。当台商考虑是否该推出某项新产品时，它们先考虑产品可以卖多少钱，生产成本要多少，然後问有没有吸引消费者的新功能，而新功能都是从技术的角度思考，而非从使用者的需求思考。车间思维就是工程师的思维，就是在预算范围内做出最好的产品，期待聪明的消费者识货来购买，可惜消费者通常不识货。
宏达电的品牌意识
我是宏达电手机的爱用者，有一次曾经问宏达电的高阶主管，宏达电的产品很好（我是真心话），为什麽卖不好？ 他回答说，「因为我们不会行销。」我想他的意思是说，他们不知道如何让消费者知道宏达电手机有多好。这样的品牌意识其实是有问题的。
经营品牌的人应该要知道，消费者为什麽不喜欢我，而不是他们为什麽不了解我。同样的，当宏达电产品卖得好时，可能也不知道为何消费者会喜欢。宏达电曾经在 2011 年被 Interbrand 评估为全球品牌第 98 名，品牌价值达 36 亿美元，这是台湾品牌列名全球百大唯一的一次，空前绝後。工程师经营品牌偶有佳作，但无法维持连续的佳作，就只能当「一代拳王」。
宏达电由盛转衰之後，曾经耗费巨资聘雇几位国际级的行销专家为宏达电的品牌做行销，但迄今还是难以扭转颓势。我不理解为何请了这麽多高手都回天乏术。但从品牌相关文献可以猜测，虽然品牌大师来到公司，但产品设计的主导权可能还握在工程师手里，或者研发部门手里，并不在行销大师的手上。
台湾公司的品牌价值
品牌需要定位（brand positioning），产品跟着定位走，行销的人负责把这个定位传播出去，并不断的以新产品佐证这个定位的价值，强化消费者的认同，这就是品牌行销。品牌行销是和消费者沟通的过程，一种攻心的过程，「攻其心则反侧自消」，当反对者变成粉丝，品牌就成功了。对品牌厂而言，行销部门是作战部队，产品的设计和制造都是後勤，如果後勤不服从前线作战的调度，就没有战胜的理由。
由代工厂转换为品牌企业最艰难的转骨工程，就是企业内部指挥系统的重构。韩国三星的品牌转型被认为是成功的典范，是行销学的必读个案。从一个以低成本竞争的代工厂花 20 年的时间塑造成全球的领导品牌，转型的原动力来自企业主李健熙（ 2022 年刚去世）的钢铁意志，他曾经对高级主管说，「一切都需要改变，除了你的太太以外。」
但转型的关键工程是 1988 年自美国聘任一位韩裔的行销专家艾立克．金（ Eric Kim ）担任全球行销总监。李健熙给他 10 亿美元的行销预算，任务是五年内让三星的品牌价值超越当时消费电子业的龙头索尼公司。
这是丑小鸭挑战黑天鹅的任务。艾立克．金主导改造三星的全球广告，取得品牌定位的一致性，重新分配各产品部门、各国别的行销预算，达到企业全体的最佳资源配置，而非各主管所在乎的部门别利润。
更重要的是他有权决定什麽产品可以上市、何时上市。他曾经要求一款在韩国市场销售甚佳的手持电脑 Nexio 重新设计，才推出到北美市场。在他的领导下，三星从一个廉价品牌变成高价品牌，2005 年品牌价值真的超越索尼，跃居全球第 20 名。
韩国企业文化和台湾诸多相似，艾立克．金的成功或许和他有工程师背景，而且了解韩国的企业文化有关。如果和三星相对照，台湾的代工厂宏碁、华硕也走上自创品牌的道路，宏达电在自创品牌之前也是代工厂。三者的品牌意志也都坚若磐石，只是品牌价值远非三星可比，因此对台湾产业的高值化和资源重组并未产生类似三星品牌的巨大贡献。
品牌有明显的规模（ scale ）效应和范畴（ scope ）效应，三星的品牌价值高，因为它在半导体、手机、电视机等领域的销售都居全球的领先地位，表示三星品牌的背後有巨大而广延的技术能量，可以支援持续不断的创新。台湾的中小企业技术领域十分集中，走上品牌之路後，以技术取胜是它们的品牌策略，但技术领域狭窄，难有整合效益。
台湾企业重技术 难吸引大众
台湾企业重技术、轻行销的品牌策略可能吸引专家用户，却难吸引一般大众。台湾这些年来品牌价值评监的前两名一直是趋势科技和华硕。趋势科技的防毒软体明显是给专家用的，只有专家才能理解，它的品牌也十分接近 B2B 品牌。
华硕的品牌诉求是「华硕品质，坚如磐石」，就是技术挂帅的表徵。华硕产品行销强调「性价比」，就是物超所值的意思；物超所值的东西只能卖给识货的人。其实华硕主力产品电脑主机板的销售型态也是 B2B 品牌，不是消费品牌。换言之，台湾品牌在工厂思维主导下，产品特性若接近 B2B 的领域，较有成功的机会。
为什麽台湾的品牌不愿意投资於行销？可能是它们觉得风险过高的缘故。本土市场太小，对国外的市场不了解，行销投资的报酬难以估计。吝於投资，无法累积经验；企业行销知识匮乏，行销人才无法养成，是台湾品牌难以突破瓶颈的主要原因。以技术主导的品牌思维有许多限制，除了有曲高和寡的风险外，技术本身也会限缩产品创新的可能性，这点我们将在下一节讨论。
本文摘自《》，作者：陈添枝，出版社：天下文化
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